Avant de parler de la digitalisation de la fonction DAF, permettez-moi de faire rapidement un état des lieux des priorités des DAF d’aujourd’hui et vers quoi ils s’orientent en termes de besoins. Quelle que soit la taille de l’entreprise, le pilotage de la performance dépasse, et de loin, toutes les autres priorités du directeur financier.
Mais aujourd’hui la performance telle qu’elle est définie et comprise par les directions dépasse largement les aspects purement financiers. Des éléments extra-financiers et quelques fois extérieurs à l’entreprise doivent aussi être analysés.Il ne s’agit donc plus de se limiter à la situation comptable classique. Il faut aller beaucoup plus loin.
Les fonctions : RH, Production, SAV, Qualité, Logistique, Commercial, R&D, et autres… doivent suivre leurs indicateurs de performance pour s’assurer qu’ils sont en ligne avec la stratégie suivie par l’entreprise.
En quoi, cette situation impacte-t-elle les DAF ?
Tout simplement parce que les directions financières sont souvent chargées de collecter puis de restituer toutes ces données. Il est fréquent que le fameux tableau de bord qui synthétise et présente les différents indicateurs de performance de l’entreprise soit produit par les contrôleurs de gestion. Comme cela a été dit, le DAF est davantage considéré comme un « business partner » que comme un directeur financier. S’il y a encore quelques individus qui pensent que son service doit se contenter de produire la comptabilité et gérer les tâches administratives de l’entreprise, ceux-là sont très clairement en voie d’extinction.
Une autre priorité très importante de la DAF actuelle, est de prévoir. Pourquoi ce besoin est-il de plus en plus fort ? Tout simplement parce qu’aujourd’hui l’environnement des entreprises est instable. Aucune situation n’est acquise. La volatilité des dynamiques de marché n’a jamais été aussi forte. Il faut en permanence ajuster sa stratégie et ses moyens. On demande donc à la DAF de prévoir pour permettre à l’entreprise d’anticiper au mieux et de gagner en AGILITE. C’est souvent cette qualité qui permet à l’entreprise de faire la différence par rapport à ses concurrents. Alors bien entendu, un DAF ne peut pas deviner les évènements futurs. En revanche, il peut donner des tendances de fond en termes d’évolution du résultat et de cash. Il faut donc qu’il se dote des moyens adéquats pour répondre à cette nouvelle exigence.
En quoi la digitalisation permet-elle à la DAF de répondre à ses nouveaux enjeux ?
Il faut que le DAF produise des indicateurs financiers, des indicateurs extra-financiers, des indicateurs externes et calcule en plus des tendances en termes de profitabilité et de cash-flow.
Et bien, la digitalisation apporte les fonctionnalités qui vont permettre de répondre à ses exigences.
Tout d‘abord, pour les indicateurs financiers, il n’y a pas de révolution technologique particulière. Depuis bien longtemps maintenant les directions financières sont capables de produire des situations comptables régulières afin de suivre l’évolution de leur chiffre d’affaires, de leur marge, des postes de charges significatifs et de leur BFR. Ce qui a changé quand même ces dernières années c’est que des outils comme Opéra ont démocratisé des processus bien rodés de « rolling forecast » qui étaient, il y a encore 10 ans, réservés aux grands groupes. C’est-à-dire qu’aujourd’hui, une PME multi-activités peut avoir un processus de re-prévision qui lui permet de calculer son atterrissage de fin d’exercice entité par entité et de manière consolidée. Concrètement son budget, ses réels périodiques, ses re-prévisions sont embarqués dans un seul et même outil qui lui permet de produire facilement et rapidement une information financière fiable. Ces processus sont fluides et efficaces car ils ont été éprouvés par des centaines de groupes depuis maintenant plusieurs dizaines d’années.
Là où ça devient très intéressant, c’est que ces petits groupes sont maintenant capables grâce à ces nouveaux outils de calculer aussi à la volée leur atterrissage bilanciel. Et cela répond parfaitement au besoin évoqué plus haut de prévoir les tendances en termes de cash-flow. Il sera possible d’anticiper à 12 ou 24 mois un besoin de levée de fonds qui, il y encore quelques années, aurait surpris tout le monde. Le module BP d’Opéra a été spécialement conçu pour répondre à cette exigence lorsque nous sommes sur un environnement multi-entités ou multi-activités.
Mais ça ne s’arrête pas là, la révolution digitale apporte aussi une grande fluidité et sécurité dans la collecte des informations. Le fait que les applications soient maintenant sur le « cloud », rend beaucoup plus facile la remontée des données nécessaires au suivi des indicateurs de performance. Et c’est encore plus vrai pour les informations extra-financières ou externes à l’entreprise qui nécessitent de toucher beaucoup plus de personnes dans le groupe et à l’extérieur du groupe. Des outils comme Opera qui sont conçus pour collecter de l’information en mode SaaS sur un environnement multi-entités sont de facto adaptées pour répondre à ce nouveau besoin. C’est pour cela que nous avons développé le module RSE qui est, ni plus ni moins, un module de collecte de données extra-financières adapté aux exigences réglementaires de la RSE.
Dernier élément très important pour répondre aux nouveaux enjeux de la DAF, c’est la capacité que les outils auront à faciliter la restitution des indicateurs de performance. Là encore les progrès informatiques ont été importants ces dernières années. Les outils d’extraction de données n’ont pas cessé de s’améliorer et de se démocratiser. Lorsque Opéra a été créé, Amelkis a fait un choix audacieux. C’est de rester dans un environnement bien connu des contrôleurs de gestion qui est Excel. Et il s’avère que ce fut un très bon choix car aujourd’hui ce logiciel est toujours largement plébiscité par les directions financières. Elles ont aujourd’hui la possibilité de construire et d’alimenter l’intégralité des états de restitution Opéra directement sur Excel. Nous le voyons tous les jours, c’est un vrai confort pour les utilisateurs car ils peuvent faire évoluer leur tableau de bord en permanence et ainsi coller aux préoccupations et aux besoins de leur direction. Si une stratégie est ajustée, le tableau de bord doit aussi être ajusté.
Alexandre CATTA, Consultant Senior Amelkis Business Plan.
