Cela fait des années que la mesure de la performance, telle qu’elle est définie et défendue par les chefs d’entreprise, dépasse largement les frontières de la finance. Aujourd’hui, pour maitriser au mieux leur trajectoire, ils réclament des tableaux de bord portant des indicateurs extra-financiers. Il en est même qui collectent des paramètres externes permettant d’appréhender la dynamique de leurs secteurs d’activité et ainsi évaluer le bon timing de la stratégie choisie. Effectivement, du fait de la volatilité toujours plus importante des marchés, il n’est plus possible de se limiter au reporting de gestion basique agrégeant quelques éléments comptables historiques, l’entreprise doit s’astreindre à aller beaucoup plus loin.
Elle doit porter une vision pour donner du sens à son activité
Pour cela, le tableau de bord doit concentrer ses analyses sur un cap clair. Cette exigence est indispensable si l’on veut faire parler les indicateurs de performance et matérialiser leur cohérence globale. Le but ultime, ne l’oublions jamais, est de légitimer et expliquer aux équipes opérationnelles pourquoi il leur est demandé d’aller de l’avant, en quoi leur action sert le collectif, qu’elle est la justification des changements demandés. En d’autres termes, on ne change pas pour changer ; on fait évoluer une organisation et des outils pour atteindre un objectif qui marque a priori un progrès notable. Mais encore faut-il prendre le temps de convaincre et formaliser un argumentaire digne de ce nom. Aujourd’hui les hommes et les femmes qui composent les forces de l’entreprise ont profondément besoin de ce processus de clarification et d’explication pour s’embarquer dans une aventure sans cesse renouvelée. Cette exigence est bien entendu de la responsabilité des dirigeants d’entreprise.
Ils doivent définir des objectifs concrets pour donner du corps à cette vision
La formalisation de la vision et du cap se fera tout d’abord par la fixation d’objectifs réalistes. Pour être encore plus précis, même s’il n’est pas interdit d’être ambitieux, il est certain que l’adhésion ne sera que plus facile si ceux-ci semblent atteignables dans un délai court, voire très court. En effet, aujourd’hui l’immédiateté s’est imposée à tous. Impossible de se projeter à plus de cinq ans, l’environnement évolue trop vite. Il faut viser des succès rapides pour donner du cœur à l’ouvrage. L’actualité récente avec la restauration à grande vitesse de Notre Dame de Paris en est l’illustration parfaite. Même si, au fond, nous le savons bien, cela ne va pas forcément dans le sens de la pérennité et de la solidité des entreprises, le temps long n’a plus droit de citer. Et de surcroît, il faut coconstruire. En effet, il est impensable de faire accepter des objectifs si ceux-ci n’ont pas été largement discutés et détaillés avec les forces vives de l’entreprise.
Les managers ont la tâche de déterminer les défis et priorités qui en découlent
Une fois les objectifs fixés, il faut donc les étayer, c’est dire commencer à imaginer le chemin à suivre pour les atteindre. De façon imaginée, il faut commencer à dessiner les courbes, les pentes, les airs de repos, … Quels sont les défis et priorités sur lesquels les équipes vont devoir se concentrer avant tout ? Cette étape est très importante car elle permet d’éviter l’éparpillement des énergies et, si elle est menée de manière habile et respectueuse, elle permettra une diffusion rapide de la vision dans toutes les strates de l’organisation. A ce moment, il est alors fondamental de poser une échelle de temps sur ce canevas car nous l’avons dit plus haut, l’urgence règne en maître.
Il sera utile de formaliser avec les équipes un arbre des causes liant ces défis et priorités et ainsi matérialiser la dimension collective de la feuille de route
C’est un véritable plan tactique qui prend corps. Les hommes et les femmes directement concernés vont pouvoir commencer à lier les items entre eux et ainsi construire la cohérence globale de leurs actions. Ce liant virtuel va véritablement donner une impulsion collective au projet. Et nous le savons, c’est une condition incontournable pour réussir. Les parties prenantes vont découvrir l’importance de chaque maillon de la chaine. Une vue d’ensemble sera offerte à tous. Ce travail peut être réalisé avec un réel plaisir, comme un jeu de rôle où les participants doivent faire preuve d’agilité et de responsabilité. Il nécessite des choix et des renoncements. Et enfin il éclaircit durablement le paysage. Les branches mortes et les feuillages voraces matérialisés par les soucis du quotidien laissent place à une perspective et un point d’arrivée.
Le tableau de bord n’est que la résultante des défis et priorités
Reste à choisir les éléments clés qui vont permettre de mesurer la justesse du chemin choisi. Il faut pour cela déterminer les défis et priorités essentiels, ceux qui pèsent fortement dans la réussite du projet. Exercice difficile sans aucun doute mais tellement efficace. Les facteurs clés de succès ressortent naturellement et s’imposent simplement à l’ensemble des participants. Il est donc temps de choisir les indicateurs qui permettront de les illustrer, de les faire vivre avec le regard aiguisé de leur concepteur. Les premiers concernés, ceux qui sont sur le terrain, se retrouvent donc à la genèse de la mesure de la performance de leur travail. Aucun risque de considérer le tableau de bord comme un outil contraignant ou un exercice déconnecté de la réalité. Grâce à ce processus de gestation simple et efficace, il a toute sa légitimité. Il faut maintenant choisir et mettre en place les moyens de collecte de l’information.
La direction financière et la direction des systèmes d’informations auront la tâche de mettre en place les moyens de mesure de la performance
Aujourd’hui de nombreux outils sont proposés aux entreprises pour faire un travail de collecte, de traitement et de mise en forme de l’information. Les logiciels de reporting, les ERP et les fameux requêteurs permettent d’automatiser et sécuriser en grande partie cette tâche. A titre d’exemple, le logiciel Opéra de consolidation et de reporting de l’éditeur Amelkis-Solutions va offrir cette possibilité aux groupes sur les deux champs, financier et extra-financier. C’est un outil « tout en un » bien utile dans ce contexte.
Nous assistons donc à une véritable transformation des organisations et des métiers tant dans la façon de conduire le changement que dans les outils d’accompagnement. Certaines entreprises ont déjà pratiqué ses méthodes de management et utilisent avec succès des outils de pilotage de dernière génération. D’autres sont en réflexion sur ces sujets, attendent des confirmations ou sont prêtes à se lancer. Enfin il en reste certaines qui souhaitent poursuivre leur chemin en s’appuyant sur la méthode des petits pas ou leurs intuitions. Elles sont tout aussi respectables. Le plus important est l’effet d’entrainement, la sérénité et peut-être la fierté que les dirigeants sauront diffuser au sein de leurs organisations.
